对控制过程的充分性进行评价 解释《内部审计专业实务标准》中的第 2120.A1 条标准 相关标准：第 2120.A1 条标准
内部审计部门应该在风险评价结果的基础上，评价覆盖机构治理、运营及信息系统等内 容的控制程序的充分性与有效性。此类评价应当包括：
•财务与运营信息的可靠性与完整性；
•运营的效率与效果；
•资产的护卫情况；
•对法律、法规与合同的遵守情况。 本实务公告性质
管理人员和内部审计师应该应用控制自我评价方法对机构风险管理和控制过程的充分 性进行评价。内部审计师可以应用控制自我评价项目收集关于风险和控制的相关信息，在审 计计划中强调高风险的异常领域，并加强与操作部门的管理人员和工作小组的合作。是否遵 守实务公告由审计师自行选择决定。
1．管理高层负责监督风险管理和控制过程的建立、管理和评价。操作部门的管理人员 负责评价所在部门的风险和控制。内部和外部审计师则为整个机构风险管理和控制过程的有 效性提供各种程度的保证。管理人员和审计师都有兴趣应用技术和工具来突出对现有风险管 理和控制过程进行评价的工作重点，拓展这种评价工作，并寻找改进效果的方式。
2．控制自我评价是一种包括自我评价调查和协调研讨班的方法，是管理人员和内部审 汁师合作评价控制程序的有效有用方法。在最纯粹的形式上，控制自我评价综合了业务目标 和控制过程的风险，，有时也把控制自我评价称为控制／风险自我评价。虽然控制自我评价 的实际应用者应用一系列的不同技术和格式，但大多数已经实施的项目具有共同的关键特征 和目标。应用自我评价的机构拥有正式的、得到文件记录的程序，允许直接参与业务部门工 作或有关程序的管理人员和工作小组以规范化方式参与以下工作：
•确认风险；
•评价减少或管理风险的控制过程；
•开发用以将风险减少到可接受程度的行动计划；
•确定实现业务目标的可能性。
3．通过控制自我评价可以达到的结果包括：
•业务部门的人员在评价风险和将控制过程与管理风险、改善实现业务目标的机会等内 容相联系方面得到培训并获得经验；
•非正式的、控制更容易得到发现和评价；
•能够掌管本部门的控制过程使人们获得动力驱动，而工作小组所采取的纠正性行动经 常更为有效及时；
•机构的整个目标一风险一控制基础设施能够得到更多的监督和持续的改善；
•通过为工作小组充当协调员、文书和报告人员，并为支持控制自我评价提供关于风险
和控制概念的培训，内部审计师参与控制自我评价过程，并获得关于此过程的深入了解；
•内部审计部门可以从机构内部获取关于控制过程的更多信息，而且可以在分配其稀有 资源时对额外的信息进行控制，以便花更多的精力调查并测试存在严重控制薄弱环节或高度 剩余风险的业务部门；
•管理人员在机构风险管理和控制过程中的责任得到了加强，而经理们对于将这些管理 活动拱手让给审计师等专家并不积极；
•内部审计部门的首要任务是通过开展测试并发表关于整个风险管理和控制系统充分性 和有效性的专业判断意见，继续对评价过程进行证朋。
4．机构控制自我评价所应用的各种不同方法反映了行业、地理、结构、机构文化、雇 员得到授权的程度、主流管理风格以及制定战略和政策方式等的区别。这种情况也表明，某 种控制自 我评价项目在一个机构获得了成功，并不意味着同样的项目肯定会在另一机构获 得成功。控制自我评价过程应该量体裁衣，适应每个机构的独特特征。而且，这种情况也表 明，控制自我评价方 法必须灵活，能够随着机构的持续发展而不断发生变化。
5．控制自我评价项目的三大主要形式是：协调小组研讨班、调查和管理人员开展的分 析。一般机构都综合这几种形式，而不是单纯应用某一种形式。
6．协调小组研讨班通过代表业务部门或职能部门不同层次的工作小组成员收集信息。 研讨班的形式以相关目标、风险、控制或过程为依据。
•以目标为基础的形式：强调实现业务目标的最佳方式。研讨班以确认现有的、用于支 持目标的控制措施为开端，接着确定剩余风险。研讨班的目的是决定控制程序是否在有效运 作，并使剩余风险维持在可以接受的水平；
•以风险为基础的形式：强调列举实现目标的各种风险。研讨班以列举所有可能阻止目 标实现的堡垒、障碍、威胁和风险为开端，接着对控制程序进行检查，以确定控制过程是否 足以对关键风险进行管理。研讨班的目的是确定严重的剩余风险。在这种形式中，工作小组 必须走遍整个目标-风险-控制过程；
•以控制为基础的形式：强调现有控制措施的运作情况。这种形式有别于以上两种形式， 因为协调员在研讨班开始之前就确认了关键的风险和控制。而在研讨班进行过程中，工作小 组对控制减少风险的方式进行评价，并促进目标的实现。研讨班的目的是分析控制程序目前 的运作情况与管理人员的期望值之间的差距；
•以过程为基础的形式：强调所选的、作为过程链组成因素的活动。过程通常是一系列 相关的、从一个起点通向一个终点的活动，如：采购的不同步骤、产品开发、收入的产生等。 这种研讨班通常覆盖对整个过程目标和各种中间步骤的确认。研讨班的目的是评价、更新、 证明、改善和简化整个过程及其组成活动内容。与以控制为基础的形式相比，这种研讨班可 能会进行更广泛的分析，方法是覆盖过程中的各种目标，并对协同的管理工作提供支持(如： 重组、质量改善、持续改善举动等)。
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