近日，在英国经济学人杂志社主办的“第十五届亚太财务总监圆桌会议”会上，知名咨询公司埃森哲公司发布了《走向世界舞台——引领CFO跨出国门》调查报告，成为整场会议关注焦点。100多位CFO们纷纷认为，中国企业已经到了对“走出去”的财务战略进行深入思考的关键阶段，中国企业可以借鉴跨国公司以往的全球化经验从稳步迈向卓越。本期“上证商学院”特别摘录该报告部分内容，以期与读者共同探讨有关中国企业CFO的未来转变之路。
全球化改变了美国、欧洲和日本经济的传统主导地位，让地球成为了一个“扁平的世界”——一个水平的竞技场。我们把这个新阶段称之为“多极世界”。
在这个新的世界中，存在着多个经济力量和经济活动中心。参与其中的发展中经济体和新兴经济体，其角色不只是用于出口的低成本产品和服务的生产商，它们还是全球经济形态的积极塑造者。它们不再只是生产中心，还成为了资本、人才与创新的输出方，以及海外公司的买家。在这种经济力量四散分布的格局中，全球化是一个双向的过程——而且全球各贸易往来国家相互间高度依赖。
企业要怎样做，才能在这个新的多极世界获得成功？为此，我们调查了超过260家业已或计划进驻中国的西方与亚太地区公司，以及业已或计划在海外运营的中国公司，结果却出乎我们的意料。
针对跨国公司的调查结果显示：
（1）客户、客户、还是客户
这是74%的受调查跨国公司进驻中国的首要原因。与此相对应，只有13%的公司到中国是为了大量且低成本的人才储备。
埃森哲亚太区财务与绩效管理服务线总裁鲍马修表示，跨国公司在寻求中国机会的过程中，这种客户优先的思维反映了它们在这一过程不同阶段的表现。“它们从外包开始，或是出于供应、产品的原因，或是出于IT或财务技能等原因；接下来它们开始追逐终端用户——客户，并开始将中国视为它们全球网络的一部分。”
（2）获得优秀的财务人员成为跨国公司CFO在华的最大挑战
39%的公司将之视为第一位的挑战，紧随其后的是建立并维持在扩张后的市场中运作所必须的治理、控制和合规水平的能力(35%)。一些公司则表示，最大的挑战在于把增长过程中的财务机构、流程和技术标准化(14%)。其次，有35%的受访公司表示，企业最需要的是一个标准化的运营环境。这一比例远超过了后续财务能力，比如处理复杂税务与监管环境的能力(17%)等。
（3）未来两年的财务规划
迄今为止，跨国公司CFO着手处理的主要任务是标准化和ERP实施。而当财务基本措施到位后，未来两年，跨国公司将转向运营的优化。
“随着这些公司在当地感受到成本压力，随着它们接触到更多的客户，它们需要知道要销售些什么，”鲍马修说，“它们需要知道不同产品或渠道的绩效。因此跨国公司现在正运用其分析能力主抓企业绩效管理，这是一种自然现象。它们需要加以分析，以便决定销售什么和在哪里销售，以保持它们的竞争力。”这是它们在中国运营的自然演进。
针对业已或计划在海外运营的
中国公司的调查结果显示：
（1）技术、创新以及商业知识与技能成为海外扩张的第一目标
受访公司中大多数都希望获得技术、创新以及商业知识与技能。这是35%的公司的首选。其次，29%的公司称最想获得新客户。这一优先次序反映了中国公司所处的发展阶段。发达经济体在技术和创新领域历来都占统治地位，中国企业希望能迎头赶上。这些公司不再满足于做低成本或低价值活动的源头。它们采取的方式之一就是从外部获得。如果也能获得客户，那将是一个额外收益。
在这一点上中国公司与跨国公司不同，后者进驻中国时往往有备而来，拥有了全球性运营模式、知识、技术、创新以及技能。因此出现了优先事项的差异：跨国公司为获得客户而来中国；中国公司走出去首先是为了获得全球性技术、知识、技能和创新，然后才是客户。
（2）新客户成为意外收获
对于在海外寻找创新、技术以及商业知识这一最高优先目标，仅有44%的企业作出了肯定答复，表示它们事实上已经成功地接触到创新和技术的新来源。但新客户情况如何呢？58%的受访公司表示，在寻找新客户方面它们未能实现预期目标。在资本方面，43%的公司作出肯定答复，表示它们获得了新的资本来源，另外43%的公司则表示现在下结论为时过早。
在“未实现期望目标”这一回答背后暗示着这样一个事实，那就是拓展海外的中国公司对外部市场的理解都要经过艰苦的学习过程。专家指出，这其中可能有两大原因：“国际知识产权的挑战是最普遍的挑战，第二则是市场比它们预料的更为复杂。”
（3）未能实现“走出去”目标的原因何在？
调查的主题再次显现：市场远比预期更加复杂。44%的受访公司表示，预料之外的政府监管和限制，以及新兴市场竞争对手的价格战等是目标未实现的主要原因。21%的受访公司则将客户嗜好和文化方面的差异列为让其未偿所愿的首位或第二位的原因。
发现市场远比预期更加复杂是财务部门进入新文化市场时遭遇的最典型问题。相比之下，进驻中国的跨国公司通常对遭遇的跨文化挑战已有一定经验，但进军海外的中国公司可能是头一次这么做。“中国公司通常将中国大陆的员工派到新地方工作，而不是招募当地人才，”埃森哲大中华区财务与绩效管理服务线合伙人许靖廉表示，“这存在如何利用当地人才、如何在国际企业或国际语言环境下工作的问题。跨国公司拥有业务所在国的团队来接手的系统，中国公司通常不这么做。”
（4）要在海外表现良好，财务部门需要具备哪些能力？
46%的受访公司将标准化的运营环境列为最需要具备的能力；有12%的公司认为，将不同国家各种监管规定和环境考虑在内的风险管理能力是第一位的。另外有14%的受访公司表示，更加注重在企业内推进以价值为中心的文化是第一或第二重要的能力。
“中国仍处在初级阶段，也就是在特定国家设点，确立最佳的运营环境，管理风险并招募、发展员工队伍。”许靖廉说。
“但随着时间的推进，它们发现它们需要加强对成本的关注，从现有业务中获得更多利润。因此，接下来，它们将思考在同样的资源和人力的情况下，如何能让整个企业产生更多价值。”
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