当管理软件在中外运真正成为集团高层重新梳理企业的工具时，这种从头到脚的系统部署，让人们感觉到一种强化总部管理的气息。打破“诸侯割据”的管理壁垒，赋予了中外运集团管控系统建设新的使命。
目前，把信息化作为辅助管理和运营的有力手段，已经成为中国外运股份有限公司（以下简称“中外运”）的核心竞争力之一，成为支撑企业业务战略发展的基础。信息化不仅是梳理企业的工具，更像是核燃料，为中外运这艘“航母”注入了无限动力。
“不可能完成的任务” 财务系统整合，让财务透明化，就好比是总部收走了分公司的“钱袋子”。
直到今天，曾经参与中外运财务信息系统整合的技术人员仍然认为，在不到一年时间内完成像中外运这样的大型企业的系统整合，是一件“不可能完成的任务”。
2003年6月初，“非典”刚刚结束，中外运总部派出的财务系统整合项目小组就出现在山东公司。项目组除了带来总部和IT厂商的财务系统整合专家外，还带来了总部的一个“死命令”——必须在2003年结束之前完成中外运全国范围的财务系统整合。
实际上，这次财务系统整合源自2002年中外运在香港的成功上市。出于集团管控的需要，以及上市后财务信息披露的要求，中外运首先从沿海的10家省市公司开始进行财务系统整合。这10家省市公司（230家分公司）集中了中外运大部分的业务量，300多个业务点，资金也都分散在这300多个独立核算单位中。因为2003年上半年正值“非典”，项目的进展并没有预期那么顺利。到2003年夏天，才整合了不到40家，离年底完成的目标还有很大差距。
作为中外运业务板块中重要的一部分，山东公司的财务系统整合项目如果进展顺利，对全局的成败必定有着积极的影响。但是，整合面临的困难也非常之大。
当时担任山东公司项目组组长的山东公司副总经理李建新回忆说：“整合之前我们各个分公司都有自己的财务系统，如果用总部统一的财务系统进行整合，首先需要克服的就是使用习惯上的不适应。此外，新系统要求业务与财务的高度整合，财务系统整合，就必然导致业务的变化，很多业务系统也要随之进行改造。而这些工作都必须在半年之内完成，困难可想而知。”
李建新提到的其实只是困难的一个方面，对于中外运总部来说，还面临着更大的困难。长期以来，由于分公司有着各自独立的财务系统，或多或少在一些分公司形成了利益黑洞。“财务系统整合，让财务透明化，就好比是总部收走了分公司的‘钱袋子’，有些分公司反对得很厉害。”中外运财务总监刘洪苓说。
对于中外运总部要求2003年底完成财务系统整合这道“死命令”，就连当时作为项目实施合作伙伴参与整合的技术人员都认为,这是近乎疯狂的举动。半年时间完成这样一个庞大而复杂的整合项目，实在有点不可思议。
态度决定一切
那半年天天加班加点，每天都有例会，必须把当天出现的问题解决掉。
面对将近180家还没有整合完成的分公司和种种反对意见，公司管理层的态度却很坚决。为此，中外运在2003年夏天形势最严峻的时候召开分公司老总的电话会议。“让每个分公司的老总表态，你们能不能够上，什么时候上，不能上的原因是什么？”中外运信息总监刘闽生介绍说，从系统分析，到试点单位的实施，所有围绕集团管控的IT系统，其预算全部由总部承担。由于钱的出口来自总部，因此各地分公司在系统建设过程中充当的仅仅是一个配合的角色。他们即便有各种理由，但最终只能是配合的好与不好，而不能从根本上去改变整个集团系统建设的方向。
自此以后，中外运的财务系统正式大规模地展开了。刘闽生告诉记者，财务系统实施难度非常大。中外运的财务系统要涉及到不同的业务，例如空运、海运、货运等，业务系统不同。为了将这些业务系统与财务系统对接，需要对业务系统进行改造。与此同时，总部还要和下面的160个系统连接，进而保证业务数据处理成财务数据，生成单据。
“我们下面一家三级公司一个月就可以产生9000票的业务单子，而浙江很多三级公司一个月甚至有几万票的单子。原来分公司自己的财务系统和业务系统已经很好地对接了，自动化程度很高。现在一下子要把分公司的财务系统和总部对接，每个分公司都需要做大量的接口。”刘闽生说，“一方面技术困难很大，另一方面时间也非常紧迫。”
不仅总公司的困难大，下属公司也是如此。当时负责山东公司项目的山东公司副总经理李建新介绍，山东公司之前已经在使用一套财务软件，此番统一更换总部制定的财务系统，不仅面临着财务部门岗位职责的重新划分，还必须解决员工操作习惯的问题。并且，不仅要按时完成系统的上线任务，同时还要保证生产的正常进行。
李建新说:“那半年期间，我们非常艰苦，天天加班加点，每天都有例会，必须把当天出现的问题解决掉。”为此，山东公司专门成立了领导小组，下面各个子公司的一把手亲自负责实施工作。“我们首先选择各个业务的典型板块来上线，并非一下子全部实施。”李建新补充说，山东公司先选取业务线比较单一、清晰的子公司来试验。一期上线成功后再选择业务规模比较大、综合性业务的子公司进行二期上线，最后是业务规模比较小的子公司。
正是由于当时中外运高层对财务整合态度的坚决，中外运最终在2003年底按时完成了财务整合目标。
集团管控凸现成效 作为大型企业，财务数据的透明程度反映了企业内部资源的整合状况。
“信息化首先是解决内部的资源整合和内部的集中化管理。信息化手段是支撑业务发展的一条腿，信息化的水平直接体现了企业的竞争力。”中外运信息总监刘闽生说，通过2003年财务系统的整合，让中外运认识到利用IT技术使企业的信息、内部资源得到有效的整合，也尝到了信息化带来的甜头。目前整个中外运集团公司全部使用财务软件系统，利用内部专线统一在网上做账，财务数据实时监管，总部可以清楚地看到下面分公司的具体财务状况。通过使用统一的财务系统，相比以前，提供的财务信息更加丰富了，企业可以利用这些数据对市场、客户、销售、成本等内容进行分析、预测。同时在进行财务系统整合的过程中，对企业的业务也进行了一次梳理。
同时，财务系统的整合还使中外运财务流程更加符合标准的会计流程。财务信息更加透明，增强了集团的管控能力。由于资金信息透明，总部可以把下面闲置的资金统一汇总，提高了资金的使用效率。原来每个分公司都会占用一些资金，而现在只需留一部分资金在下面确保业务的运转。多余的闲置资金由总部统一支配、统一使用，闲置资金得以更好地利用。中外运财务总监刘洪苓这样评价道：“通过财务系统的整合，每年的财务报表的质量及透明度有了保证，我也可以放心、踏实地签字了。”由于财务系统和业务系统很好地结合在一起，通过财务数据可以很好地反映业务的情况，有利于分析业务、促进业务的发展。中外运上市，更利于财务数据的披露。作为一个大型企业，财务数据的透明程度也反映了企业内部资源的整合状况。
此外，总部对财务系统还进行了一些二次开发。据刘洪苓介绍，总部根据自己的需求，做了很多财务决策支持系统。以前中外运的资金是分散在下面的，一年收几次利润。但是下面的分公司很多，有几百家，每个分公司都有自己的存款。刘洪苓这样形容道：“每个分公司都有一个小水池，如果把这些小水池汇总到一个大湖中，统一管理的话，将会产生非常大的规模效益。”
于是，中外运根据每个分公司的业务量，给分公司下配额。例如，下面的三级公司的额度是50万元，如果其存款超过了规定额度，钱就会自动跳到上一级公司去，这样逐层递推，从而有效避免了闲置资金滞留在下面，提高了资金的使用率及其质量。一开始分公司十分反对，如何有效地说服他们，资金额度规定多少是合适的呢？刘洪苓介绍说：“通过财务系统可以实时观察到每天分公司的资金余额，会产生一个资金散点图，根据这个图表，总部给每个分公司规定一个科学的余额，这样做很有说服力。”此外，分公司也可以用这些营业的数据作为考核子公司的要素。
期待明天 借助信息化的强力风帆，中外运能够走得更远。
其实早在财务系统整合之前的2000年，中外运在整合空运公司A股上市之时，就已迈出了信息化整合的第一步。当时，为了满足空运业务的需要，开发建设了中外运空运信息网络系统。后来还相继实施了船代系统和货代系统。可以说，信息化成为中外运实施业务整合、建立集中化管理的重要手段。而每一次的信息化革命，也是中外运思想升级换代的过程。据悉，中外运在未来还要进行物流系统的整合，逐步加强信息化建设，实现自己做大做强的目标。
中外运是目前中国最大的国际货运代理企业、最大的快递服务企业、中国第三大远洋运输公司、第二大船务代理企业。近几年中外运每年营业额增幅近30%，截至2006年底，中外运总资产达159.5亿元人民币，净资产达75.1亿元人民币。相信借助信息化的强力风帆，中外运能够走得更远。
查看更多关于中外运：财务e化打造透明“钱袋子”的文章
